Hoạt động lãnh đạo, quản lý của cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở

êu chí đo lường kết quả của hành động sao cho ở thời điểm cần hoàn thành mục tiêu chúng ta có thể biết được mục tiêu đã được hoàn thành ở mức độ nào. Ngoài ra mục tiêu còn mang tính thời hạn với điểm bắt đầu và kết thúc theo thời gian cụ thể. Xác định đúng mục tiêu của CS, tức là mục tiêu đó phù hợp với điều kiện thực tế, khả thi và s/d hiệu quả nguồn lực hiện có để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của dân cư, thì tự người dân sẽ tích cực hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu. Ngược lại mục tiêu không đúng không chỉ gây bất mãn trong dân cư mà còn s/d lãng phí nguồn lực khan hiếm của CS và tăng thêm chi phí QL do phải khắc phục kết quả sai lầm của việc thực hiện mục tiêu không đúng. c/ Lập kế hoạch, chương trình hành động thực hiện mục tiêu: gồm 2 nội dung - Thứ nhất, xd các chương trình hành động để thực hiện mục tiêu. Chương trình hành động là tổng thể các nỗ lực của cấp CS đi đôi với tổng nguồn lực và phương thức s/d nguồn lực tương ứng để đạt đến mục tiêu. Thông thường cấp cơ sở có 2 loại chương trình hành động theo lĩnh vực, chương trình theo m.tiêu phân bổ, chương trình giải quyết vấn đề cấp bách của địa phương… - Thứ 2, lập kế hoạch hành động cho từng mục tiêu, từng bộ phận, cá nhân và theo thời gian. Có 2 loại kế hoạch cần phải xd: Một là kế hoạch hoạt động thường kỳ của cơ sở, hai là kế hoạch thực hiện các chương trình mục tiêu. Kế hoạch thường kỳ là lịch trình là lịch trình thực hiện các chức năng ổn định của cơ sở như kế hoạch 1 năm, kế hoạch 5 năm, chiến lược cho từng giai đoạn. Đây là là dạng kế hoạch sắp xếp hoạt động của cơ sở theo 1 tiến trình thời gian đi đôi với sự phân bổ hợp lý nguồn kinh phí và biên chế đủ để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nội dung của các kế hoạch này gồm 3 phương diện: + Con người: mỗi hoạt động và kinh phí tương ứng phải giao cho tổ chức và cá nhân cụ thể phụ trách. + Kinh phí: Là kế hoạch phân bổ kinh phí cho các hoạt động đi cùng chế độ chi tiêu, quản lý rõ ràng. + Hành động: Các hoạt động cần hoàn thành trong kỳ kế hoạch được phân bổ theo tiến độ thời gian cụ thể. Kế hoạch thực hiện chương trình m.tiêu là các kế hoạch soạn thảo riêng cho từng chương trình cụ thể. Kế hoạch của cấp cơ sở phải được truyền tải cho các bộ phận chức năng và cụ thể hóa thành nhiệm vụ, chỉ tiêu của các bộ phận đó, kế hoạch của cấp cơ sở là 1 bộ phận của kế hoạch cấp trên phải phù hợp với kế hoạch chương trình hành động của cấp trên và phải được cấp trên phê chuẩn. 2/ Tổ chức thực hiện phương hướng, mục tiêu kế hoạch của cấp CS: a/ Huy động, bố trí, s/d nguồn lực: Huy động, bố trí, s/d nguồn lực tài chính. Thông thường nguồn tài chính của cấp CS do ngân sách cấp trên hoặc do 1 tổ chức nào đó tài trợ. CBQL, căn cứ dự toán đã được phê duyệt để phân bổ kinh phí cho các lĩnh vực và hoạt động liên quan đúng với chế độ, 9 sách và định mức của NN. Khi phân bổ kinh phí cần chú ý đến tiến độ giải ngân sao cho phù hợp với yêu cầu thực tế về kỹ thuật, kinh tế, XH, tự nhiên của từng hoạt động. Huy động bố trí sd vật tư thiết bị. Việc sd tài sản đã đầu tư thường theo chế độ 9 sách của NN và việc huy động các nguồn lực này phải theo nguyên tắc tiết kiệm hiệu quả với chế độ duy tu, bảo dưỡng và thay thế hợp lý. b/ Thiết lập và củng cố, đổi mới bộ máy tổ chức, QLý: -Thiết lập mới bộ máy lãnh đạo, QL: Bộ máy lãnh đạo, QL là 1 chỉnh thể các bộ phận lãnh đạo, QL có chức năng, nhiệm vụ khác nhau nhưng chúng chung nhau mục tiêu là lãnh đạo, QL đơn vị hoàn thành nhệm vụ. Các bộ phận cấu thành bộ máy lãnh đạo, QL gồm cấp lãnh đạo, QL và khâu lãnh đạo, QL. Cấp lãnh đạo quản lý là nấc thang khác nhau trong hệ thống phân cấp lãnh đạo quản lý. Khâu lãnh đạo quản lý là các bộ phận khác nhau trong 1 cấp lãnh đạo quả lý. Quan hệ giữa các cấp lãnh đạo, QL gọi là quan hệ dọc. Quan hệ giữa các khâu lãnh đạo, QL gọi là quan hệ ngang. *Khi xd bộ máy lãnh đạo, QLý cấp CS cần tuân thủ các y/c sau: + Xác định rõ số lượng các khâu lãnh đạo, QL sao cho vừa đủ để thực hiện các chức năng lãnh đạo, QL. + XĐ rõ thẩm quyền và trách nhiệm cho từng khâu lãnh đạo, QL, trong đó đặc biệt chú ý xđ rõ mqh qua lại giữa các bộ phận. + Các bộ phận lãnh đạo, QL không được đảm nhiệm các nhiệm vụ chồng chéo lẫn nhau. + Cơ cấu các bộ phận và mqh giữa chúng vừa phải đảm bảo tính ổn định tương đối, vừa phải có tính thích nghi khi điều kiện thay đổi. + Cơ cấu tổ/c lãnh đạo, QL phải đáp ứng y/cầu hiệu lực, hiệu quả. Trong thực tế người ta thường tổ hợp các mqh lãnh đạo, QL cơ bản ( trực tuyến và chức năng) theo nhiều cách khác nhau để hình thành bộ máy lãnh đạo, QL đơn vị. Quan hệ trực tuyến là phân chia đơn vị thành các cấp khác nhau, trong đó cấp trên lãnh đạo, QL toàn diện cấp dưới, cấp dưới chỉ trực thuộc 1 cấp trên. Ưu điểm của quan hệ này là tập trung quyền lãnh đạo quản lý vào 1 đầu mối và các tuyến lảnh đạo quản lý khá rõ ràng đơn giản. Nhược điểm của nó là đòi hỏi quá nhiều ở cán bộ lãnh đạo quản lý trực tuyến dễ làm họ quá tải và lãnh đạo quản lý kém chuyên sâu. Quan hệ chức năng là phân chia HĐ của 1 cấp lãnh đạo, QL cho nhiều khâu khác nhau, mỗi khâu chỉ đảm nhận 1 hoặc 1 số chức năng lãnh đạo, QL nhất định, mỗi đối tượng lãnh đạo, QL bên dưới chịu sự QL của nhiều khâu chức năng bên trên. Ưu điểm của quan hệ chức năng là tính chuyên môn hóa sâu của từng khâu lãnh đạo quản lý do dó có thể bao quát quy mô rộng và năng suất cao. Nhực điểm là phối hợp các khâu chức năng rất phức tạp dễ có tình trạng chồng chéo hoắc mâu thuẫn trong hành động của các khâu chức năng. - Củng cố, đổi mới cơ cấu tổ/c bộ máy cũ: Quy trình thường trãi qua 3 bước: + Phân tích: Nếu muốn sữa chửa 1 cơ cấu cũ thì trong bước phân tích người ta phải tìm ra được điểm yếu, điểm mạnh, điểm phù hợp và chưa phù hợp của cơ cấu cũ với y/cầu mới. + Thiết kế: XĐ cụ thể số cấp, khâu lãnh đạo, QL với quyền hạn và trách nhiệm xác định. XD qui chế vận hành đơn vị . XĐ biên chế và tiêu chuẩn cán bộ cho từng chức danh. + Vận hành cơ cấu tổ chức lãnh đạo, QL mới: Tuyển chọn, đào tạo và bổ nhiệm CB vào các chức danh, Ban hành quy chế, vận hành thử, điều chỉnh sai sót và chính thức công nhận cơ cấu tổ/c lãnh đạo, QL mới. c/ HĐ đối ngoại: Đối ngoại được hiểu ở đây là thiết lập các mqh với các cơ quan, tổ chức ngoài đơn vị. Cấp CS có 2 luồng quan hệ đối ngoại cần điều chỉnh. + Quan hệ công tác với cấp trên. + Quan hệ với các đối tác. d/ Điều hành và điều chỉnh HĐ của cấp CS: -Điều hành công việc hàng ngày: HĐ điều hành này phải theo lịch làm việc đã được cân nhắc kỹ lưỡng khi soạn thảo và phải được thông báo cho các bên có liên quan. Lịch làm việc phải là sự cụ thể hóa theo thời gian tiến độ thực hiện các kế hoạch đã được vạch ra. -Điều chỉnh kế hoạch, chương trình hành động khi cần thiết: Do kế hoạch được xd trên cơ sở dự báo với nhiều tham số chưa thể kiểm soát nên có thể ko hoàn toàn trùng lặp với diễn biến thực tế. Khi những thay đổi trong thực tế vượt quá mức dự phòng của kế hoạch thì CB lãnh đạo, QL phải điều chỉnh kế hoạch. P. pháp điều chỉnh phổ biến là s/d kế hoạch dự phòng, kỹ thuật phòng tránh rủi ro. 3/ Thực hiện kiểm tra, đánh giá, khuyến khích, động viên ở cấp CS: a/ XD và điều chỉnh chế độ kiểm tra: Kiểm tra là đo lường & chấn chỉnh Hđ of đơn vị nhằm đảm bảo mọi việc, mọi con người trong tổ/c đang thực hiện theo đúng k. hoạch đã vạch ra để đạt được mục tiêu. Để kiểm tra có kết quả CB lãnh đạo, QL phải thực hiện 3 công đoạn: + XD các tiêu ,chuẩn kiểm tra. Đó là các chỉ tiêu đo lường các công việc các nhiệm vụ cụ thể trong kế hoạch của đơn vị. + Đo lường việc thực hiện đo lường theo các tiêu chuẩn đã vạch ra. Giám sát đo lường hoạt động thực tế trong so sánh với các tiêu chuẩn đã đặt ra để phát hiện sự sai lệch nhằm có hành động điều chỉnh kịp thời. + Điều chỉnh sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn và kế hoạch. Thông qua hoạt động đo lường cán bộ lãnh đạo quản lý phát hiện các sai lệch và tiến hành điều chỉnh chúng 1 cách hợp lý. * Để kiểm tra có kết quả tốt, quá trình kiểm tra phải tuân theo các y/c sau: + Kiểm tra phải dựa vào kế hoạch hành động của đơn vị và theo y/c công việc. + Quá trình kiểm tra phải đảm bảo cung cấp thông tin trung thực, khách quan và theo các tiêu chí đo lường thống nhất. + Kiểm tra cần chú trọng những khâu, công đoạn trọng tâm. + Kiểm tra phải linh hoạt, phù hợp với bầu không khí của đơn vị và tiết kệm. b/ Xây dựng và điều hành chế độ đánh giá:Đánh giá là đưa ra phán xét tốt, xấu về 1 công việc nào đó, về 1 bộ phận hay con người nào đó. Cơ sở của đánh giá là y/c đối với công việc, chức năng, nhiệm vụ của 1 bộ phận hay cá nhân. Nội dung đánh giá bao gồm: + Đánh giá công việc dựa trên các tiêu chuẩn định sẵn cho từng công việc cụ thể như số lượng, chất lượng, tiến độ, chi phí, định mức…. để đưa ra các kết luận cụ thể. + Đánh giá con người thường đánh giá theo chức danh và theo tiêu chuẩn hành nghề với các tiêu chí hoàn thành hay không hoàn thành công việc được giao, thái độ đối với công việc; cống hiến cho đơn vị; ảnh hưởng tới người khác….. P. Pháp đánh giá thường theo tiêu chuẩn, theo thang điểm hoặc theo nhận xét của số đông đồng nghiệp. Thẩm quyền đánh giá thường được giao cho CBQL cấp trên trực tiếp hoặc tập thể nơi cá nhân công tác. Cũng có thể s/d đánh giá của khách hàng, đối tác. c/ Xây dựng truyền thống văn hóa cấp CS: Môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến tinh thần và qua đó ảnh hưởng đến hiệu suất công tác của CB, nhân viên. Cán bộ lãnh đạo, Q lý CS có trách nhiệm XD môi trường làm việc hiệu quả cho phép không chỉ thu hút, giữ chân người tài mà quan trọng hơn là cung cấp môi trường cho họ cống hiến hết năng lực của họ. Môi trường HĐ hiệu quả thường phải có các tính chất: đoàn kết, chia sẽ, thân thiện, cảm thông và hỗ trợ lẫn nhau. Đồng thời CBLĐ, QL cơ sở phải quan tâm XD truyền thống tốt đẹp của cơ quan nhằm tạo dựng niềm tin tự hào chính đáng cho những người làm việc trong đơn vị cũng như tạo dựng uy tín với đối tác và quần chúng. CBLĐ, QL cần quan tâm, nhân ái, thương yêu nhân viên và quần chúng. Chỉ có nhân cách tốt, CBLĐ cơ sở mới có đủ uy tín để hoàn thành nhiệm vụ được giao./.